El quiebre de los procesos

¿Cuándo empiezan a funcionar mal los procesos dentro de una organización?

La respuesta más común tiene que ir ligada a los diferentes factores que la integran; comunicación, liderazgo, sistemas de control, dirección y un largo etcétera del tamaño que requiere dicho organismo.

Sin embargo, la primera fractura que podemos observar deviene de un error del jefe principal en lo que comunica y su forma, lo que predica sobre todo con el ejemplo, en su toma de decisiones y en su visión del rumbo organizacional.

Los procesos no se rasgan de abajo para arriba, sino, insistimos, de arriba abajo debido al radio de influencia que ejerce un puesto o una persona.

Asimismo, y cuando la base pretende cambiar las formas, se organizan en diferentes modalidades: en las empresas son sindicatos, por ejemplo y suelen conformar una rebeldía con objetivo con miras no a desintegrar la organización en sí, sino a transformarla.

Y ese esquema deriva en hechos violentos, de rompimiento, pues según la teoría de los conjuntos, cuando dos entes se unen para formar un tercero, el suceso suele ser violento, nunca pacífico.

En otras palabras, los cambios pacíficos provienen de parte de quienes encabezan dicha organización, pero cumpliendo con los cinco pasos esenciales:

Planeación, sensibilización, negociación, implementación y adecuación.

Toda transformación amerita una planeación adecuada, sobre todo para conocer los tiempos adecuados para actuar, el manejo de indicadores que permitan medir lo que se vivirá, los costos tanto económicos como políticos y demás factores que pudieran influir.

Una vez puesto en camino la acción debe sensibilizarse a la población que se afectará. No hacer esto en el tiempo oportuno y de forma adecuada, conllevará a que la resistencia natural del ser humano explote y se limiten los restos de los pasos.

Sobre todo, la negociación que es la parte ríspida del objetivo a perseguir por las fricciones propias que se presentan. Una vez pasado este factor, se implementan las acciones consecuentes, con su medición de indicadores y observación de las consecuencias de esos cambios, sobreviene la adecuación, sobre todo para mejorar y que algunos llaman retroalimentación para mejorar.

Una vez pasados estos pasos que ameritan la planeación de corto plazo, se converge en los objetivos de mediano con miras a poner las bases para el logro de metas de largo plazo. Pero primero lo primero, para adecuar los procesos, sistemas y nueva visión a cumplir.

El autor es periodista con más de 30 años de experiencia en medios escritos y de internet. Consultor en Competitividad Organizacional con doctorado en Administración Pública.

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