Retroalimentación a los colaboradores
Como es normal, en la vida diaria de las empresas se crean conflictos entre los colaboradores que eventualmente han de resolverse en favor de una mejor colaboración y seguramente para beneficio de los planes y metas de la organización.
Pero si nos vamos a los hechos, nos podremos encontrar, que tanto en el terreno personal como laboral es común que tengamos conflictos subyacentes en relaciones cotidianas algunos no muy graves, pero otros muy fuertes que incluso nos hacen cuestionarnos nuestra permanencia en el grupo/equipo/familia.
El conflicto es una característica que acompaña al ser humano incluso antes de la relación con otras personas, ahora, imagínate las posibilidades de que ocurra al estar conviviendo personas de diferentes culturas familiares, sociales, etc., además, el conflicto tiene una componente emocional mucho más fuerte que la componente racional.
En ocasiones, tenemos conflictos con alguna persona, ¡sin conocerla y sin hablar aún con esa persona!, imagínate cuando empezamos a convivir.
En las organizaciones, el conflicto operativo es positivo cuando es manejado correctamente, pero hay otro tipo de conflicto que regularmente no atendemos que es el conflicto personal, hasta damos por sentado que la persona es una cosa y el trabajador es otra cosa, cuando son una unidad indivisible; en algún entrenamiento el instructor nos hacía un gráfico del círculo virtuoso que debe haber entre empresa y familia, en el cual el compromiso de la empresa es regresar a la familia a una mejor persona, y el de la familia es el de mandar a la empresa un mejor colaborador, ¡cada día!
El conflicto se alimenta de la presunción y la especulación, por ello, es muy importante periódicamente, y de ser necesario eventualmente, llevar a cabo sesiones de retroalimentación del personal; estas sesiones, deberán cubrir indicadores tangibles como: indicadores de desempeño, puntualidad, exactitud, orden y limpieza, etc.; así como intangibles, actitud de servicio, trabajo en equipo, diligencia, laboriosidad, compañerismo, así como el apego a los valores de la organización entre otros.
Se debe permitir que el colaborador exprese su descuerdo o desacuerdo con la evaluación; una recomendación es que la misma evaluación la llenen por separado jefe y subordinado, luego comparen sus respuestas y conversen acerca de las diferencias, esto ayuda a homologar criterios y sobre todo desaparecen muchas especulaciones.
Dos a tres veces por año es una frecuencia muy adecuada, y para dar un seguimiento debe de haber un listado de compromisos de mejora en los puntos en los que se acordó que se debe de trabajar por parte de ambas partes; en ocasiones la segunda evaluación se usa como base para fijar incentivos o ajustes salariales, y en algunos casos hasta promoción laboral.
Hasta la próxima.
El autor es consultor y director general de 3TCConsulting.
eduardo.estrada@3tcconsulting.com